2021年6月23日，來(lái)伊份副總裁 周晨君在2021第四范式發(fā)布會(huì )暨企業(yè)智能化轉型峰會(huì )零售業(yè)論壇上分享了攜手第四范式進(jìn)行智能化轉型的經(jīng)驗?；阡N(xiāo)售預測重構優(yōu)化供應鏈體系，協(xié)同倉配網(wǎng)絡(luò )減少庫存成本，實(shí)現來(lái)伊份在供應鏈管理、線(xiàn)上運營(yíng)、門(mén)店選址等多個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的智能化升級。AI正在有效助力來(lái)伊份從以渠道為核心的零售商轉型成以用戶(hù)為核心的平臺型企業(yè)，實(shí)現商業(yè)模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)變。以下為圖文摘錄：

來(lái)伊份系統建設經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段從手工作業(yè)到信息化。實(shí)現了業(yè)務(wù)流程的標準化、在線(xiàn)化，進(jìn)行信息化系統從0到1建設。當業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)和消費者需求的不斷變化給信息化系統帶來(lái)了新的挑戰后，我們進(jìn)行了系統建設的第二階段，從信息化到數字化。實(shí)現了業(yè)務(wù)的統一化、實(shí)時(shí)在線(xiàn)化、數據化，打通全渠道會(huì )員、訂單、商品、庫存等核心業(yè)務(wù)，構建全渠道融合的商業(yè)模式和多維實(shí)時(shí)運營(yíng)監控、決策體系。2019年做了整個(gè)體系的重構，做了業(yè)務(wù)中臺和數據中臺，把以前各個(gè)業(yè)務(wù)系統里面圍繞著(zhù)來(lái)伊份零售相關(guān)的一些標準化的通用能力，全部抽象出來(lái)放在中臺去做。我們在設計整個(gè)體系的時(shí)候是完整考慮了來(lái)伊份所有業(yè)態(tài)的銷(xiāo)售關(guān)系，包括現在和未來(lái)要做的業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)鏈路進(jìn)行了一個(gè)梳理。從年初公司制定了今年的銷(xiāo)售目標如何分解到品類(lèi)，品類(lèi)如何分解到商品，再延伸出新品要多少，老品多少，銷(xiāo)售計劃怎么做，渠道怎么分配，這是我們把整個(gè)全鏈路梳理好以后，再延伸出定價(jià)策略。用復盤(pán)后的業(yè)務(wù)結果做了整體的系統設計，花了兩年半的時(shí)間去完成。

基于我們完整的架構體系，去年我們跟范式合作的時(shí)候，我當時(shí)思考的第一個(gè)問(wèn)題是，AI到底能幫我們做什么？我發(fā)現當我們通過(guò)這幾年的建設，包括中臺建設適應組織變革以后，我們發(fā)現，人開(kāi)始變成一個(gè)瓶頸，更確切地說(shuō)，思想是瓶頸，人無(wú)外乎是能力的問(wèn)題，但是比有沒(méi)有沒(méi)有能力更可怕的是他的思想愿不愿意做這個(gè)事情，人的思想轉變不過(guò)來(lái)，很大程度上會(huì )阻礙整個(gè)企業(yè)的轉型或者系統的推進(jìn)。我們就思考能不能把這個(gè)去掉，就直接讓機器去接管這些東西。

第二個(gè)問(wèn)題，現在消費者的選擇變得越來(lái)越多樣化，不論是渠道選擇、購物方式選擇變得越來(lái)越多樣化，但我們還是傳承的集團制定統一策略，子公司制定區域策略，最大的策略定義也就到一個(gè)區域了，絕對做不到單店甚至分時(shí)段的策略，沒(méi)有人有精力往下做到這么深的。這個(gè)在應對消費者多樣需求的情況下，就會(huì )顯得捉襟見(jiàn)肘。

第三個(gè)問(wèn)題，庫存，我們做食品行業(yè)的公司，這兩年被那些大平臺帶來(lái)很大挑戰。比如天貓搞一個(gè)大活動(dòng)，基本上能做到日銷(xiāo)的20到30倍，對我整個(gè)備貨造成了極大挑戰。我們食品企業(yè)這兩年一直在做一件事情，就是縮短保質(zhì)期，以前都是360天很多，現在要控制在原則不超過(guò)180天，大量出現60天、90天保質(zhì)期的產(chǎn)品，對庫存管理就造成了挑戰。比如李佳琦可能正常搞活動(dòng)賣(mài)400到500萬(wàn)，但這一次可能就賣(mài)了200萬(wàn)，會(huì )出現極大的狀態(tài)起伏，這個(gè)過(guò)程如何合理備貨、調轉庫存，又變成了我們很大的挑戰。

最后一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)分析。去年疫情零售行業(yè)都是捏一把汗的，我們去年疫情的時(shí)候有超過(guò)70%的門(mén)店是處于閉店狀態(tài)，但是庫存還在門(mén)店，那些庫存都有保質(zhì)期，線(xiàn)上不用想了，所有快遞全停了，全國9000多個(gè)雇員的工資還是要發(fā)，為什么今年財務(wù)中臺會(huì )被提上來(lái)做，本身我們計劃放到明年做，核心問(wèn)題就是我們董事長(cháng)對我們CFO提出要求，要求做財務(wù)預測和風(fēng)險控制、資金管理，對他而言，他就變成了從管理型財務(wù)轉經(jīng)營(yíng)型財務(wù)，這些都是我們在一步一步走過(guò)來(lái)?？赡軘底只龅揭欢ǔ潭纫院?，新的問(wèn)題又出來(lái)了，這是我們當時(shí)又遇到的一些問(wèn)題。

基于這個(gè)現實(shí)問(wèn)題，我們去年就開(kāi)始探索。對AI這件事情，我們至今不認為說(shuō)已經(jīng)找到了來(lái)伊份或者零售行業(yè)怎么樣導入AI是最成功的一種想法，但是去年我們很有幸找到了第四范式這個(gè)合作伙伴。初期我們都是互相看不懂對方，慢慢一起往前走，做著(zhù)做著(zhù)還是會(huì )越來(lái)越有感覺(jué)。我們去年做了選品、定價(jià)、預測、捕貨、訂單、服務(wù)組網(wǎng)這些與供應鏈相關(guān)的東西，作為我們對AI進(jìn)行探索的方向。還有一些事情目前陸陸續續也都在做，比如現在我們跟范式在做門(mén)店的選址，包括精準化營(yíng)銷(xiāo)，還有智能導購。就是對于我們9000多個(gè)雇員，我們現在要求消費者不進(jìn)店，你要想辦法把貨賣(mài)給一個(gè)數字ID，可以用微信群這些營(yíng)銷(xiāo)工具完成銷(xiāo)售。我們可以關(guān)聯(lián)到銷(xiāo)售發(fā)生的時(shí)間，把傭金反饋給，并且通過(guò)一些數據輔助你把導購過(guò)程做得很好。我們把這個(gè)統稱(chēng)為來(lái)伊份大腦。未來(lái)在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，包括公司想轉型成平臺，數據肯定是整個(gè)公司最重要的資產(chǎn)。但是如何運營(yíng)好數據，靠人是不夠的，還需要借助機器和系統的能力把這些數據用得更好。

再分享一下去年我們在A(yíng)I上探索的一些東西，有些是我們已經(jīng)做完的，有些是我們正在進(jìn)行中的。首先是我們去年做的供應鏈項目。我們去年做這一期中臺的時(shí)候，科技公司做了三天的頭腦風(fēng)暴，當時(shí)有兩個(gè)選擇方向，第一，做供應鏈，第二，做營(yíng)銷(xiāo)。一個(gè)是做銷(xiāo)量側，怎么做會(huì )員運營(yíng)，怎么營(yíng)銷(xiāo)投放精準化、合理把廣告費做得性?xún)r(jià)比更高，一個(gè)是做供應鏈。最后我們科技公司選了這個(gè)方向，因為評估下來(lái)做供應鏈是最有可能、最快對公司體現業(yè)務(wù)價(jià)值的。因為它既支撐開(kāi)源，又支撐截流，每年都是好幾個(gè)億的采購金額，這是非常大的支出口。

去年我們做供應鏈這件事情之前，已經(jīng)定義出來(lái)了清晰的目標，整個(gè)大的目標是兩個(gè)，一個(gè)是現貨率，就是我們門(mén)店到下一次補貨還有多少貨可以賣(mài)，一個(gè)是周轉率，如果能把周轉率做得足夠好，商品新鮮度高、客戶(hù)體驗好，整個(gè)資金周轉率也會(huì )高。并且我們希望這兩個(gè)目標是系統完成的，就是我們要做組織變革。來(lái)伊份體系內部原先有一個(gè)團隊是專(zhuān)門(mén)下訂單的，我們會(huì )把各個(gè)渠道的需求給供應鏈下單，這個(gè)下單的團隊原先有二十多個(gè)人，當時(shí)設計的是不需要這個(gè)部門(mén)了，但會(huì )另外做一個(gè)計劃管理部門(mén)去制定計劃和策略。所以當時(shí)我們在設定這個(gè)項目目標的時(shí)候，就預判到一個(gè)非常大的阻力，就是思想的問(wèn)題?？赡芪覀冏鳛榭萍嫉膱F隊來(lái)講，我們把一個(gè)二十人的團隊裁撤掉了，現在用系統來(lái)做，這是我們科技做得很好的地方。但是換位思考，作為供應鏈老大來(lái)講，現在推門(mén)出去原來(lái)有二十個(gè)人，現在沒(méi)了，他未必接受你想幫他傳遞的信息，包括這個(gè)過(guò)程我們還做了很多東西，PM角色做了變革。所以最大的阻力是，這件事情沒(méi)有需求，是我們想去干，反而是業(yè)務(wù)部門(mén)，他開(kāi)始不明白你想怎么做，當你把藍圖描繪得足夠清晰的時(shí)候，他意識到你想做這件事情的時(shí)候，可能會(huì )形成一定的阻力，與你形成對抗，這是我們當時(shí)在做這件事情之前就預判到的。

所以我們當時(shí)選了很多合作伙伴，國內國外頭部的，發(fā)現不行，找他們進(jìn)來(lái)這個(gè)項目大概率要中途夭折、或者最后要被妥協(xié)掉。所以我們這個(gè)項目當時(shí)也是換了一個(gè)方式，當時(shí)沒(méi)有找第三方做，我們當時(shí)是把向總直接招到來(lái)伊份，冠名叫董事長(cháng)特別助理，因為他在外圍是搞不定這個(gè)事情的。這個(gè)項目我們自己干。只有在這種強壓之下，我們開(kāi)始一步一步往前推這件事情。在整個(gè)項目過(guò)程中，AI其實(shí)做的就是中間這兩個(gè)地方，一個(gè)是預測平臺，一個(gè)是仿真。去年是預測平臺上線(xiàn)了，外圍所有系統都是圍繞著(zhù)如何讓AI落地去做完整的重新設計。外圍系統其實(shí)來(lái)伊份原來(lái)也有，但是在去年我們幾乎推翻重做了，包括選品、定價(jià)，履約的整個(gè)鏈路網(wǎng)絡(luò )重做了。

一，我以選品為例，我們以前也有選品邏輯，去年做了細拆。第二，我們對供應商做了一些定義。我們發(fā)現，不同品類(lèi)的供應商其實(shí)是不一樣的，未必年度采購量的供應鏈賺得多。以前我們的供應鏈團隊叫采購，負責尋人、議價(jià)、采購，采購這個(gè)動(dòng)作以后系統自動(dòng)可以做。來(lái)伊份大概有400多個(gè)SKU，算上一品多商、多口味，就一千多個(gè)了，這批貨向哪個(gè)供應商下的都一點(diǎn)，人是搞不定的了。我們當時(shí)必須變革組織，系統如何匹配，我們當時(shí)首先需要你告訴我你是怎么做的，按照你的東西梳理出來(lái)告訴你，我們未來(lái)大方向是什么，調整策略的閥門(mén)在你手里，但是你不能直接去干，這個(gè)是我們當時(shí)設計的大的邏輯?；谶@個(gè)，我們把我們整個(gè)業(yè)務(wù)闡述捋出來(lái)后，交給范式去理解，范式的科學(xué)家非常聰明，學(xué)習能力、舉一反三能力強，做完選品做下一個(gè)預測的時(shí)候就知道這里面是這么干的。這也是我們一直愿意和范式合作的原因之一。

二，整個(gè)計劃鏈路是怎么做的。來(lái)伊份從2012年就已經(jīng)把整個(gè)計劃鏈路做完了，但是在這次過(guò)程中，因為我們變革了很多模式，變革了采購關(guān)系的模式，變革了內部組織的模式，所以把整個(gè)計劃鏈路做了一個(gè)重構。整條鏈路都是基于A(yíng)I做的，主要了一個(gè)拉式需求。以李佳琦直播為例，再牛的算法也不能預測李佳琦直播賣(mài)多少貨。所以我們留了一個(gè)口子做拉式需求，針對不可預見(jiàn)的東西留了個(gè)口子，讓他灌，但也不是亂灌，我們要匹配，灌進(jìn)來(lái)的拉式需求在下個(gè)周期持續看。我們在整個(gè)鏈路設計過(guò)程中做了AI的補充，這里面所有的數據不允許有手工數據的存在，否則很難保障未來(lái)這些東西都做完，拉式數據也得在我們的活動(dòng)日歷填報，按照我的格式填報后由系統自動(dòng)生成。

三，末端做履約。這個(gè)鏈路我們沒(méi)有完全做完，我們現在做的是靜態(tài)履約，沒(méi)有做動(dòng)態(tài)組網(wǎng)。來(lái)伊份每一年在物流上支出極大，大家都舉著(zhù)用戶(hù)體驗的旗幟，各個(gè)條線(xiàn)不惜血本在做用戶(hù)體驗，后面發(fā)現做的全是虧的?，F在是獨立體系核算，我們把賬算清楚以后，給了三個(gè)模型，成本優(yōu)先、效率優(yōu)先、結果優(yōu)先，你自己選。目前這個(gè)鏈路在持續迭代，我們還在用靜態(tài)模擬，沒(méi)有做動(dòng)態(tài)組網(wǎng)。

四，門(mén)店選址是我們跟范式在做最新合作的。來(lái)伊份現在從直營(yíng)店轉加盟店模式，直營(yíng)店可以自己掃街、評估，但是加盟商選店很大程度帶有盲目性，一旦選壞，會(huì )帶來(lái)很大影響。我們會(huì )給到加盟店一些選店工具。一，路段規劃，通過(guò)第三方數據結合算法，告訴他哪些路段成功率高，二，門(mén)店評估模型，按照我的格式把信息填進(jìn)來(lái)，我幫你預測單店單天的銷(xiāo)售額。

這是我們的營(yíng)銷(xiāo)體系。來(lái)伊份以前是事后做得強，每檔營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以后復盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)都做得非常強，事前做得很弱，都是事后分析，去年很大程度我們做了事前，節省無(wú)效讓利?？赡軓牟淮蛘鄣桨苏?，銷(xiāo)售能夠穩增，但是從八折到七折，效果不大，10%換來(lái)的業(yè)績(jì)提升很微小，所以我們會(huì )通過(guò)系統在做一些事前分析。

最后，到底人工和智能怎么匹配，我們董事長(cháng)一直調侃我，說(shuō)這個(gè)系統是人工智能，這個(gè)系統主要靠人，系統不頂用。我們現在也做了很多場(chǎng)景，的確系統做完以后，或許會(huì )比人做的數據更好，但是它的成本遠高于人。中國做零售行業(yè)的企業(yè)是，零售行業(yè)員工的工資普遍不是很高，所以我們在做這件事情的時(shí)候不斷在講，有些人不能做的事情，比如，做單店營(yíng)銷(xiāo)，每個(gè)門(mén)店分時(shí)段都要做，養多少人都搞不定的事情，試圖嘗試系統能不能把這件事情做得更好。但是有一些是系統把規則做完以后，可以簡(jiǎn)化一些人的工作量，但這還是需要人來(lái)做。希望未來(lái)可以看到其它零售行業(yè)有更好的案例，我們互相學(xué)習AI在零售行業(yè)的深度應用，我們希望看到更多更有標桿性的案例出現，謝謝！